Kirja alkaa jälleen rekrytointien strategisen puolen alleviivaamisella. Laskusuhdanteet esimerkiksi ovat loistavia tilaisuuksia kaapia hirvittävän osaavaa väkeä työmarkkinoilta omaan talliin, mutta vain jos strategia on kunnossa. Hätähousu supistaa toimintaa, siinä missä strateginen ajattelija varautuu jo noususuhdanteeseen ja etsii vapaat osaajat työmarkkinoilta talteen. Noususuhdanteen alettua kaikki ovat jälleen rekrytointien kanssa hirveässä pulassa ja taitavaa henkilöstöä ei löydy mistään tarpeeksi.
Vähintään yhtä tärkeää on osata pitää kiinni omista osaajistaan. Noususuhdanteen aikana kaikki keinot ovat sallittuja ja omaan firmaan tyytymättömät osaajat viedään kyllä hyvin nopeasti houkuttelevampiin taloihin.
Tämän ensimmäisen artikkelin kirjoittajat ovat tyrmistyneimpiä siitä, että useat toimitusjohtajat itse asiassa ovat auttamattoman tietämättömiä omista löperöistä rekrytointikäytännöistään. Kaikki puhuvat taitavien työntekijöiden tärkeydestä, mutta käytännössä rekrytointi on suunnittelematonta, laadutonta ja reaktiivista. Rekrytoinnit tulevat aina vastaan suurina yllätyksinä, kun ne pitäisi osata ennakoida ja suunnitella jo pitkälti etukäteen. Yksi esimerkkinä käytetty firma oli onnistunut ennakoimaan 90 % kaikista rekrytointitarpeistaan, joten mistään mahdottomasta tehtävästä ei ole kyse. Viitsimisestä ja asian tärkeyden oivaltamisesta vain.
Jo tässä ensimmäisessä artikkelissa on käyttökelpoista materiaalia vähintään parin tavallisen ammattikirjan verran. Kirjan artikkeleissä käsitellään muuten yleisesti perehdyttämistä, henkilöstön kehittämistä ja lisäksi tarkempia erityisaiheita, kuten miten todellisuudessa hyötyä työpaikan monimuotoisuudesta.
Perehdyttämisestä sisällytin oleellisen sisällön jo pitkälti Slideshare -esitykseen uuden työntekijän perehdyttämisestä, joten jätän sen tämän kirjan kohdalla käsittelemättä tässä.
Tärpit
Onko työhistoria tärkeintä? Rekrytoidessa usein tuijotetaan liian paljon työhistoriaa. Kaksikymmentä vuotta kokemusta ja näyttöä onnistumisista voi olla vahvuuden sijaan silkka rasite, jos henkilö on joustamaton ja työtavoiltaan sopimaton uuteen organisaatioon. Huipputähtienkin onnistumisesta on tutkitusti valtava osa organisaation ja ympäristön ansiota. Loistokkuus ei välttämättä ole siirrettävissä, joten pelkät menneet suoritukset eivät voi olla ainut tekijä rekrytointia tehtäessä.
Tusina riittää. Vaikka hakemuksia tai seulottavia kandidaatteja olisi kuinka paljon, 10-12 parasta kandidaattia riittää. Empiirisesti testattu. 40 ihmisen haastatteleminen on käytännössä silkkaa ajan ja rahan hukkaa.
Arviointi on tärkeintä! Edelliseen liittyen. Työhaastattelun ja kandidaattien arvioinnin laadun parantaminen tuottaa kolme kertaa parempia tuloksia, kuin kandidaattien määrän lisääminen. Parempi arviointi myös on kuusi kertaa tuottoisampaa, kuin matalamman palkan maksaminen. Taitaville ihmisille kannattaa maksaa, jotta heidät saa töihin. Se maksaa itsensä takaisin. Mitä tärkeämpää henkilöä rekrytoidaan (toimitusjohtaja äärimmäisenä esimerkkinä), sitä enemmän kannattaa panostaa ja maksaa rekrytoinnin onnistumisesta. Konsultin palkkio ei merkitse enää mitään, jos firmaan saadaan sen ansioista seuraava Bill Gates.
Myös HBR suosittelee pätevyysperustaista työhaastattelua! Täsmälleen samaa tarinaa kuin aiemmin käsitellyssä Rob Yeungin kirjassa. Konkreettisia esimerkkejä siitä, miten haastateltava aiemmin on hoitanut tilanteita, joita uudessa työssä olisi tulossa vastaan. Googlekin hyppäsi juuri ison mediakohun saattelemana tähän kelkkaan. Pitää muistaa selvittää jossain vaiheessa, onko tuolle haastattelutyylille jotain "virallista" suomennosta. Tietääkö kukaan?
Focus palkitsee myös HR:ssä. Keskittyminen ei ole välttämättömyys vain kuluttajille markkinoinnissa. Työpaikan oma ja omalaatuinen kulttuuri on asia, joka pitää juuri siihen firmaan sopivat henkilöt sisällä ja firmaan sopimattomat henkilöt ulkona. Sitä ei myöskään kilpailija voi kopioida mitenkään yksinkertaisesti. "Kaikille kaikkea" -tyyppiset ratkaisut jäävät keskinkertaisiksi.
Huippusuorittajia ei voi varastaa, heidät pitää kasvattaa. Tähtien palkkaaminen ei käytännössä onnistu. Parempi strategia on valmentaa omista joukoista omia huipputekijöitä. Kun hyvä työntekijä saa lisää vastuuta ja tukea ja häneen panostetaan pitkällä aikavälillä, hänestä tulee sekä tehokkaampi, että sitoutuneempi, kuin jostain toisesta firmasta isolla rahalla houkutellusta tähtipelaajasta.
Kyky, sitoutuminen, kunnianhimo: pyhä kolminaisuus, jotka A-luokan työntekijältä pitää löytyä. Jos yksikin puuttuu tai ei ole kahden muun tasalla, ei asiaa huipulle ole. Sitoutumaton, mutta kyvykäs ja kunnianhimoinen työntekijä esimerkiksi lähtee johonkin toisaalle luultavasti hyvin nopeasti. Kyvykäs ja sitoutunut työntekijä taas voi keskittyä perheeseensä ja tyytyä vähemmän näyttäviin tehtäviin ja kieltäytyä ylennyksistä, vaikka kykenisi selviytymään haastavammistakin töistä loistavasti.
Pidä huolta myös B-luokan työntekijöistä! B-luokan työntekijät ovat se selkäranka, joka kantaa firman vaikeiden aikojen ylitse. Heillä on kokemusta ja jalat maassa, vaikka näyttävät huippusuoritukset puuttuvat. Tämän takia heitä ei saa unohtaa A-luokan pelaajien kustannuksella. Jos vain paapoo huipputähtiä, omalla tavallaan äärimmäisen tärkeät B-luokan työntekijät kyllästyvät ja lopulta vaihtavat maisemaa.
Kaikki eivät halua samoja asioita: ihmisillä on erilaisia tavoitteita ja kaikki eivät halua vain ylennyksiä ylennyksien perään ja lopulta toimitusjohtajaksi. Job Sculpting on artikkelin kirjoittajien käyttämä termi sille, miten vastata tähän erilaisuuteen. Käytännössä useimpia ihmisiä ajaa elämässä (ja työelämässä) eteenpäin kaksi-kolme perusarvoa tai -taipumusta, joihin liittyvistä haasteista he nauttivat eniten. Alla listattuna yleisimmät suuntaukset:
- Teknologian soveltaminen: nikkarointi, laitteiden korjaaminen ja parantelu, jne.
- Kvantitatiivinen analyysi: lukujen ja tilastojen kanssa pelaaminen
- Teorioiden rakentaminen ja käsitteellinen ajattelu: abstraktien ideoiden kehittely ja jalostaminen
- Luovuus: projektien aloittaminen, keksintöjen tekeminen, taiteelliset ambitiot
- Ohjaus ja mentorointi: muiden auttaminen ja kehittäminen
- Työnjohto: ihmisten johtaminen, hengellinen johtaminen
- Liikkeenjohto: strategioiden linjailu, suuntien päättäminen
- Viestintä: kielen avulla vaikuttaminen, markkinointi, ideoiden myyminen
Näistä muutamaa sekoittelemalla yleensä löytyy ihmiselle joku oma optimaalinen lähtökohta, jonka tyyppisissä töissä he viihtyvät ja menestyvät parhaiten. Tärkeää sen vuoksi, että ihminen voi olla hirvittävän hyvä työssään, silti nauttimatta siitä lainkaan. Jos rakastaa teorioiden rakentamista, mutta joutuu vain tekemään asiakaspalvelutyötä, koska nyt vain sattuu olemaan hyvä siinä, turhautuminen iskee ja ovi käy nopeasti. Tämän vuoksi ihmisten perustaipumukset on hyvä yrittää selvittää ja ottaa huomioon töitä järjestettäessä ja uria rakentaessa.
Vähän turhan pitkä juttu ehkä referoitavaksi kokonaisuudessaan, mutta täältä saa jotain käsitystä aiheesta, vaikka koko artikkelia ei olekaan tarjolla ilmaiseksi.
Artikkelipaketista löytyi vielä erittäin hyvä artikkeli monimuotoisuudesta työpaikoilla. Vaikka henkilöstö onkin monipuolistunut, ei se usein vielä näy aitona monimuotoisuutena tai toiminnan monipuolistumisena. Pelkkä eri ihonvärien määrä ei vielä tee yhdestäkään yrityksestä monimuotoista, jos kaikki kuitenkin joutuvat käyttäytymään kuin valkoiset heteromiehet. Samoin jos esimerkiksi kaikki tummaihoiset henkilöt laitetaan hoitamaan kaikki tummaihoiset asiakkaat, ei monimuotoisuudesta vielä voi puhua. Vasta kun organisaatio antaa työntekijöiden monimuotoisuuden alkaa vaikuttaa itse organisaatioon, sen kulttuuriin ja työtapoihin, alkavat monimuotoisuuden edut näkyä.
Harvard Business Review'hyn vain voi aina luottaa. Massiivinen, luettava, äärimmäisen mielenkiintoinen ja aivan varmasti käyttökelpoinen paketti kovaan tutkimustietoon perustevaa materiaalia. Noin 10€ amazonista Kindlelle. Tästä ei sijoitus enää hirveästi parane.
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti