Hauskasti kirja on kokonaisuudessaan täynnä todella järkeenkäypiä, hyödyllisiä ja käyttökelpoisia ideoita, mutta tällä kertaa ne ovat niin luonnollisen kuuloisia, ettei oikein voisi kuvitella asioiden muuten olevankaan. Ehkä tämä klassikko on ollut niin vaikuttava, että maailma oikeasti on muuttunut sen mukaiseksi. Toisaalta minulla ei kyllä ole kokemusta suurista amerikkalaisista firmoista. Ei varmaan ikinä pitäisi yllättyä, jos maailma todellisuudessa osoittautuisikin paljon takapajuisemmaksi, mitä nuorena ajattelee.
Siitä huolimatta tulee kyllä lämmin olo, kun Peoplewaressa annetut ohjeet ovat suurelta osin juuri sellaista johtamista, jota itse suosii ja on pyrkinyt toteuttamaan. Minun ajatukseni siitä, että johtamisella ja opettamisella on todella paljon yhteistä, tuntuisi saavan taas reippaasti tukea tästä kirjasta.
Mutta asiaan!
Peopleware lähtee siitä perusajatuksesta, että projektit eivät epäonnistu teknisten seikkojen vuoksi. Ikinä. Sen sijaan sosiaaliset syyt selittävät suurimman osan epäonnistumisista. Johtamistyylin pitääkin vastata työtehtäviä: hampurilaisravintolaa pitää johtaa eri tavalla, kuin huippuluovaa teknologiayritystä. Jos haluaa huippuluovilta huippuosaajilta huipputuloksia, silloin heille pitää antaa mahdollisuudet ja välineet toteuttaa itseään. Projektin johtaminen ei ole ammattilaisten mikromanagerointia tai projektin käytännön töiden hoitamista, vain tiimistä huolehtimista ja tehokkaan työnteon mahdollistamista.
Hankala kirja tiivistää, kun melkein joka sivulta löytyy vähintään kaksi todella käytännöllistä niksiä, jotka pitäisi oikeastaan kirjoittaa ylös. Valitse täältä nyt tärkeimmät. Sekalainen valikoima kaikkea kaikista käytännöllisintä niksiä ja vinkkiä kuitenkin:
Korvaamattomuus: Joskus törmää ajatukseen, että kuka tahansa on korvattavissa. Tämä lähtökohta on kuitenkin täysin vastakkainen sille, jos halutaan pitkällä tähtäimellä tehdä loistavaa työtä tehokkaasti. Loistavia kavereita ei voi hakea kaupasta vain uusia, jos edellinen päättää lähteä lätkimään. Loistavia tyyppejä pitää varjella ja kultivoida ja pitää heistä kiinni. Keskinkertaisuuksia kyllä saa uusia, mutta huipputekijöitä ei. Tämän vuoksi organisaatiossa kannattaa erikseen yrittää rakentaa pysyvyyden ilmapiiriä. Sitä ei voi perustella millään lyhyen tähtäimen voitoilla, mutta siinä vaiheessa kun hyvät työntekijät sitoutuvat organisaatioon, kehittyvät ja jatkavat yhä työn tekemistä organisaatiossa, voitot ovat selvät. Organisaation kyky pitää kiinni ihmisistä rajaa absoluuttisesti organisaation kykyä oppia ja kehittyä.
Omana erikoistapauksena tiimeissä katalysaattorit. Ei välttämättä itse niin tehokas työntekijä, mutta mikä tahansa tiimi, jossa katalysaattori on mukana, toimittaa kultaa. Tärkeitä ja vaikeita ihmisiä huomata. Silmät auki.
Rekrytointi: Työnäytteiden kysyminen, koska kuka tahansa voi sanoa haastattelussa mitä tahansa. Jos esim. koodaria on palkkaamassa, niin kannattaa pyytää häntä näyttämään jotain konkreettista, jota hän on saanut aikaan.
Tee töitä fiksummin, älä enemmän: Jos on oikein kiire ja oikein paljon töitä, niin silloin varsinkin pitää erikseen pysähtyä ja varata aikaa sen miettimiseen, miten homma kannattaa tehdä fiksusti. Tätä ajatusta ei varmaan voi ikinä toistaa tarpeeksi usein, joten siksi sekin mukaan tähän. Lisäksi, muutos on jännää. Vaikkei muutokset olisi mitenkään erityisen oleellisia, niin pelkkä se, että jotain muuttuu, lisää tehokkuutta. Vähän jännittävämpää ja hauskempaa, kun joutuu keskittymään. Jälkimmäinen on yksi niistä faktoista, jotka saattavat koskea selvästi enemmän luovia aloja, kuin makkaratehtaita yms. Tähän liittyen myös:
Pilottiprojektit: Jälleen kannustetaan kokeilemaan rohkeasti. Vinkkinä, että kannattaa pilotoida vain yhtä aspektia töistä samaan aikaan. Ei siis uutta tietojärjestelmää, istumajärjestystä, uusia puhelimia ja koodikieltä samalla kertaa, vaan vain yksi asia kerrallaan.
Ja muutoksen markkinoiminen: Käytännön vinkkinä: vanhoja työtapoja ei pidä koskaan haukkua tai parjata, vaan ne pitää nähdä perustana, jonka pohjalle rakennetaan jotain uutta ja vielä parempaa. Näin ei tule esim. mitätöineeksi kenenkään uraa ja meininki on parempi. Samoin pitää muistaa se, että kaikki muutokset aiheuttavat aina Kaaosta. Kaaos on välttämätön välivaihe uuden ja vanhan status quon välillä. Siitä ei pidä yllättyä, vaan se pitää olla valmis kohtaamaan ja lusimaan se lävitse. Jos hylkää kaaostilanteessa muutokset tai luulee olevansa jo perillä uudessa normaalitilassa, niin homma menee reisille.
Ylityöt ovat myrkkyä: Ylitöitä voi käyttää sprinttaamiseen. Jos jotain pitää saada valmiiksi huomiseksi, niin silloin on ehkä aiheellista kirjoittaa homma loppuun klo16 jälkeen. Yleisenä ilmiönä ylityöt kuitenkin syövät tehokkuutta, fiilistä ja miestä. Ihminen joka tekee pysyvästi 60h töitä viikossa, saa luultavasti pitkällä tähtäimellä saman verran aikaan, kuin ihminen joka tekee 40h töitä. Vaikka väliaikaisesti hommia saisikin tehtyä enemmän, niin 60h töitä tehnyt on kohta sairaslomalla tai työteho tai laatu vain alkaa tippua. Vaimo jättää ja tulee paha mieli.
Aikarajat: Käytä tiukkoja aikarajoja vain jos niihin on tarve. Ihmiset vain suuttuvat mielivaltaisista aikarajoista ja stressaavat aiheesta, kun he voisivat muuten käyttää ajan tekemällä töitä fiksusti ja laadukkaasti. Josta päästään seuraavaan aiheeseen:
Laatu: Työntekijälle työn laatu on ehdottoman tärkeää. Jos haluaa onnellisia ja tyytyväisiä työntekijöitä, heidän pitää antaa tehdä laatua. Määrä tai selviytyminen ei vielä kelluta kenenkään venettä. Sen sijaan aidosti hyvän tuotteen tai laadukkaan palvelun järjestäminen saa ihmisen hehkumaan viikoiksi. Jos johtaja heikentää mahdollisuuksia tehdä töitä hyvin, luultavasti häntä vihataan sen vuoksi. Onneksi tilastollisesti korkean laadun tavoittelu johtaa myös korkeaan tuottavuuteen. Laadun tekeminen tuottaa vähemmän virheitä, vähemmän korjailtavaa ja tyytyväisempiä ja tehokkaampia työntekijöitä. Laatuun pyrkiminen kannattaa.
Parkinsonin laki on puppua: "Työt vievät niin paljon aikaa, kuin niiden tekemiseen annetaan aikaa." Peopleware käyttää monta sivua tämän hokeman kumoamiseen. Itse asiassa kirjasta löytyy huomio, että jos johtaja jättää luomatta mitään aikataulupaineita tiimille, niin tiimi itse asiassa toimii kaikista tehokkaimmin. Laiskat työntekijät, jotka eivät tee töitään kunnolla, ellei johtaja hengitä heidän niskaansa, ovat laiskoja työntekijöitä, joista on parempi päästä eroon kokonaan. Heidän tekohengittämiseensä ei kannata käyttää energiaa ja samalla heikentää kaikkien muiden motivaatiota mikromanageroinnilla.
Edellinen on vähän jännittävämpi kysymys Suomessa, jossa irtisanominen on pahamaineisen kinkkistä. Jos virherekrytointi on tullut tehtyä, niin suomalainen johtaja voikin joutua hirttäytymään siihen valintaan ja vain keksimään jotain noituutta, jolla työntekijästä saadaan kuitenkin suurin mahdollinen hyöty irti.
Johtajan tehtävä on varmistaa, että töitä voi tehdä: Tämä on toinen huomio, jota ei voi toistaa tarpeeksi usein. Kiteyttää myös minun käsitykseni johtajuudesta. Johtajan tehtävä on luoda puitteet, jossa työntekijät voivat kukoistaa. Kaikki muu on vain oman egon pönkittämistä.
Työolojen kohentaminen: Edelliseen liittyen. Niin kauan kun työntekijät joutuvat työskentelemään hälyisässä ja epämiellyttävässä ympäristössä, mikään ei paranna työtehoa niin paljon, kuin ympäristön korjaaminen. Täysin yksiselitteinen fakta. Tästä aiheesta en kirjoita enempää, koska kirjasta löytyy paljon hyvin esiteltyä tietoa aiheesta ja tähän palaan sitten erikseen, jos tarve syntyy. Yleisenä ajatuksena, että häiriötekijät ovat mustinta myrkkyä tehokkaalle ja luovalle työlle. Häiriöttömät työtunnit ovat arvokkain lahja, jonka työntekijä ja työnantaja voivat keskenään vaihtaa. Tätä voi myös yrittää mitata toimistossa. Kuinka monta tuntia olet tällä viikolla saanut tehdä töitä rauhassa, ilman mitään keskeytyksiä?
Rankka kysymys.
Svengaavat tiimit: Mahtavin asia, mitä projektipäällikkö voi tapahtua. Tiimi, joka pelaa loistavasti yhteen, tykkää tehdä töitä keskenään ja on hyvä siinä mitä tekee. Peoplewaressa on paljon vinkkejä siitä, miten tällaisen tiimin syntymisen voi estää, joskaan helppoja keinoja tällaisten tiimien synnyttämiselle ei vain tunnu löytyvän. Tähän osioon kirjasta kannattanee palata myöhemmin ihan erikseen. Listaan lyhyesti kirjasta löytyneet sudenkuopat, joihin lankeamalla ainakin voi tappaa kaikki mahdollisuudet, että tiimistä tulee loistava yksikkö:
- Puolustuskannalla oleva johtaminen: oman tiiminsä erinomaisuuden pelkääminen
- Byrokratia: paperien pyörittäminen ja sääntöjen laatiminen töiden tekemisen sijaan
- Eristäminen: yhteistyö ei onnistu, jos ihmiset eivät näe toisiaan
- Työajan fragmentoiminen: jos kaikki tekevät kuutta projektia yhtä aikaa milloin sattuukaan, niin yhteistyö ei onnistu
- Tuotteen laadun polkeminen: tästä suuttuvat kaikki itseään kunnioittavat työntekijät
- Mielivaltaiset aikarajat: lapsellista pelleilyä, suututtaa taas kaikki
- Klikkien pelkääminen: tiimin on annettava muodostua, vaikka se kehittäisikin jotain erityispiirteitä tai masentaisi muita, huonompia tiimejä.
Jotain positiivisia niksejä myös hyvin lyhyesti kuitenkin: tarjoa paljon tyydyttäviä välietappeja, vaali laatua, hyväksy ja arvosta erilaisuutta, suojele onnistunutta tiimiä, LUOTA TIIMIISI.
War Games: Peoplewaren kirjoittajien hauska idea tehdä töistä kilpailuja. Hoitaakin jonkun osan projektista pistämällä olympialaiset pystyyn aiheesta. Muistiin tähän vain tämä idea, aivan todella herkullinen ajatus. Pitää keksiä joku tilaisuus päästä kokeilemaan tätä.
Kokoukset: Kokouksen tarkoitus voi olla myös puhtaasti seremoniallinen: launchataan uusi projekti, tai käydään yhdessä läpi joku kinkkinen asia, joka kaikkien on kuultava, vaikka saman tiedon voisi myös lähettää sähköpostilla tai kertoa erikseen jokaiselle. Muuten kokoukset kannattaa säästää vain sellaisiin tilanteisiin, jossa kaikkien oikeasti pitää olla paikalla, saamassa ja antamassa jotain. Jos kokous ei palvele kaikkia osallistujia, se on luultavasti kutsuttu vain pönkittämään kokouksen kutsujan egoa.
Aivan todella loistava kirja. Hauskaa luettavaa, harvinaisen paljon kaikkea varmasti käyttökelpoista. Ihan pakollista lukemistoa, sanoisin.
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti