Paljon materiaalia johtajuudesta, joista osan tällä erää kuitenkin jätän käsittelemättä tarkemmin. Ison firman toimitusjohtajan valitseminen ei vielä välttämättä ole niitä ajankohtaisempia aiheita itselle, vaikka pitkähkössä artikkelissa ihan mielenkiintoisia huomioita pitkäjänteisestä ihmisiin panostamisesta olikin. Sen sijaan hyvistä työntekijöistä löytyi hyödyllisen oloisia artikkeleita: kuinka yritys voi pitää kiinni lahjakkuuksista ja kuinka työntekijä itse voi luoda itsestään korvaamattoman. Sokerina pohjalla artikkeli vähärasvaisista (lean, oma suomennos) menetelmistä töiden järjestämiseen.
Firmoissa on huippusuorittajista jatkuva pula. Varsinkin johtoportaaseen on ilmeisen vaikeaa saada rautaista ammattitaitoa niin paljon, kuin tilausta olisi. Tätä paikkaamaan on kehitetty monia koulutusputkia, jossa lupaavista ihmisistä yritetään koulia tulevaisuuden huippujohtajia. Käytäntö vain on ollut sangen sekavaa ja tulokset arvaamattomia. Tutkimuksen mukaan hyviä koulutuksia yhdisti ainakin nämä kolme asiaa:
- Selkeät strategiset tavoitteet ja prioriteetit, joiden perusteella koulutus toteutetaan
- Koulutettavien tarkka valikoiminen (ohhoh!) ja selvä viestintä muulle organisaatiolle valinnoista
- Itse laadukas koulutus
Hämmentävä huomio oli se, että vaadittua lupaavuutta tai potentiaalia ei monessa yrityksessä oltu määritelty lainkaan. Artikkelissa käsitellään paljon hyvän johtajuuden rakennuspalikoita, mutta niitä on käynyt läpi lähiaikoina niin paljon, että yksinkertainen listaus riittänee:
- Oivalluskyky (insight)
- Osallistamiskyky (engaging others)
- Määrätietoisuus (resolve)
- Tiedon- ja ymmärryksenjano (seeks understanding)
Tuttuja edellisistä kirjoista siis: kyky ottaa vastuuta ja kyvyttömyys jäädä lepäilemään laakereilleen. Koulutusohjelmien järjestämisessä tärkeää oli joustavuus ja sopeutuminen tilanteeseen. Koulutuksiin valittavien oppilaiden ja opetettavien asioiden pitää vastata juuri sitä, mitä yritys tarvitsee sillä hetkellä. Lisäksi HBR suosittelee vahvasti, että koulutusohjelmien "high potential" -listat pidetään julkisina firman sisällä. Valintakriteerien ja valintamenetelmän on oltava niin perusteltu ja looginen, että listaa ei tarvitse häpeillä tai piilotella.
Toinen artikkeli käsittelee sitä, miten työntekijä voi kehittää itseään. Punchlinenä: jos haluat päästä huipulle, kehitä taitoja, jotka tukevat sitä, missä olet hyvä jo valmiiksi! Tähän sisältyy koukku: ei kannata harjoitella lisää sitä, jossa on paras. Siinä kehittyminen on vaikeaa ja tuottaa vain pieniä asteittaisia parannuksia. Toisaalta jos ottaa haltuun jonkun täysin uuden alueen, joka tukee varsinaista vahvuusaluettaan, saavuttaa kerralla merkittävän hyppäyksen.
Artikkelissa puhutaan ei-lineaarisesta kehityksestä. Esimerkkinä valtavan pätevä insinööri, joka tuntee tekniikan kuin omat taskunsa. Uusien manuaalien pänttääminen ei tässä vaiheessa enää vaikuta hänen osaamiseensa juurikaan, mutta jos hän vaikka alkaa opetella viestintää ja pystyy jakamaan teknistä osaamistaan tehokkaammin, niin sen huomaavat kaikki heti.
Täky: johtajan kannattaa mieluummin olla erinomainen vaikka vain yhdessäkin asiassa, kuin ihan hyvä kaikissa. Yksikin todella erinomainen taito tilastollisesti lähes tuplaa johtajan tehokkuuden. Tilastollisesti oli lisäksi selvästi löydettävissä taitoja, joita yhdistelemällä kokonaisuus oli paljon enemmän, kuin osiensa summa. Esimerkiksi "keskittyy tuloksiin" ja "rakentaa kestäviä suhteita" -taidot eivät yksin luvanneet yhtään mitään johtajan tehokkuudesta. Toisaalta jos sama johtaja oli hyvä molemmissa näissä taidoissa, niin hän yhtäkkiä olikin suurella todennäköisyydellä parhaimmassa 10% johtajia.
Yksinkertainen tapa alkaa tavoitella erinomaisuutta:
- Tunnista vahvuutesi
- Valitse vahvuus, joka on kaikista tärkein sinulle itsellesi ja organisaatiollesi
- Valitse vahvuus, joka tukee edellistä vahvuutta parhaiten
- Ala kehittää jälkimmäistä vahvuutta määrätietoisesti
Vahvuuksien tunnistaminen on tietenkin se vaikea paikka, ellei käytössä ole 360-degree feedback tyyppisiä helppoja ratkaisuja. Käytännössä vaaditaan itsetuntemusta ja nöyränä muilta kyselemistä. Tämän jälkeen vahvuuksien valinnassa on haettava tasapainoa sen välillä, mikä kiinnostaa itseä ja mikä on tärkeää organisaation kannalta. Vaikka taito olisi mitenkä tärkeä organisaatiolle, niin ellei johtajaa itseään kiinnosta koko asia lainkaan, niin ei sen taidon kehittämisestä välttämättä vain tule mitään. Johtajaa itseään kovasti kiinnostavan, mutta organisaation kannalta täysin irrelevantin taidon kehittäminen taas on pelkkä harrastus.
Valintojen jälkeen loppu on vain määrätietoista työtä. Kansalaisopistoon kursseille ja kirjakaupan self-help osastolle vain. Hyvänä vinkkinä artikkelissa kerrotaan, kuinka esimerkkihenkilö kävi kysymässä viestinnästä neuvoja työkaverilta, jota arvosti mainiona kommunikoijana. Kaverilta kysyminen onkin ihan ehdottoman hyvä idea, joka kannattaisi aina yrittää muistaa.
Artikkelista löytyy myös näppärä aukeamallinen johtajuuden ominaisuuksia ja mitkä niistä liittyvät toisiinsa ja tukevat toisiaan. Otin itselleni talteen kuvana. Voi sitten joskus arpoa sieltä vahvuuksia itselleen!
Viimeisimpänä, muttei vähäisimpänä, löytyy artikkeli sukkelista (lean, vähärasvaiset?) menetelmistä tietotyöhön sovellettuna. Artikkelissa tiivistetään vähärasvainen lähestymistapa kuuteen perusajatukseen:
- Etsi ja vähennä jatkuvasti turhaa
- Virtaviivaista työtapoja, vähennä turhia odotteluaikoja, varmista, että laitteet toimivat, jne.
- Suhtaudu aina työtapoihin väliaikaisina ja korjattavina: mikään ei ole valmista tai täydellistä
- Pienetkin parannukset ovat tärkeitä!
- Määrittele työt selkeästi
- Hiljainenkin tieto on isolta osin tuotavissa näkyville, jos yritystä vain riittää: tee se!
- Tietotyöstäkin löytyy paljon toistuvia rakenteita: etsi ne!
- Tieto lisää sitoutumista ja tehokkuutta: työntekijät osaavat keskittyä olennaiseen, kun työtehtävät on selvitetty
- Laadi sisäisen viestinnän ohjeet
- Kuka viestii, kuinka paljon ja mitä viestii?
- Kaikki tieto yhteiseen käyttöön: esim. yleisesti vastaantulevat ongelmat yhteiseen tietoon
- Käsittele ongelmat nopeasti ja suoraan
- Se joka rikkoo, korjaa: paras ihminen korjaamaan ongelma on usein sen aiheuttaja. Voi reagoida nopeasti ja tietää, mikä meni pieleen
- Mitä nopeammin ongelman korjaa, sitä helpompaa se yleensä on
- Hyväksy, että sukkela lähestymistapa on aina kesken
- Ei vain valmis työkalulaatikko, jonka voi pudottaa vanhan toimiston päälle
- Pilotoi!
- Dokumentoi!
- Etsi aina uutta. Hyvät tulokset ovat vain uusi haaste, ei maali.
- Johda joukkoja edestä
- Sukkelat menetelmät tuovat tuloksia alhaalta ylöspäin, mutta homman pitää lähteä johtotasolta
- Päällikkötason pitää kouluttaa ja tukea työntekijöitä sukkelien toimintatapojen käyttöönottamisessa
- Korkeamman johdon pitää määrätietoisesti jaksaa uskoa sukkeliin menetelmiin
Tästä artikkelista löytyi todella vahvasti samoja ajatuksia, kuin mitä Druckerin Voittoa tavoittelemattoman organisaation johtaminen -kirjasta. Sinällään pelkästään järkevää, että mitä enemmän ammattikirjallisuutta lukee, sitä vähemmän löytyy täysin uusia paljastuksia per luettu kirja tai artikkeli.Ei tässä nyt vielä mikään saturaatiopiste kovin lähellä varmaan oikeasti ole.
Todella tukevia paketteja nämä Harvard Business Review't kyllä. Ei Ura-lehdestä ihan näin pitkiä analyyseja ja muistiinpanoja varmaan viitsisi kirjoittaa. Hengästyttävää kamaa.
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti