Janne Peltola suosittelee -sarjan ensimmäinen osa:
Harvard Business Review'n Onnellisuus-spesiaali. Paljon artikkeleita onnellisuudesta ja sen vaikutuksesta työntekoon.
Lähtökohtana, että onnelliset työntekijät saavat tulosta aikaan. Vaikka tuo kuulostaa ajatuksena itsestäänselvältä, niin vaikutuksen voimakkuutta ei ymmärretä ja muitakin tapoja on käytännössä kokeiltu. Ihmisten pitäminen epämukavuusalueella tai peloissaan vain ei ole tehokasta pitkällä aikavälillä. Uhkailemalla voi kyllä saada raportin valmiiksi perjantaihin mennessä, mutta samalla saa aikaan yhden kiukkuisen ja loukatun työntekijän. Toisin kuin Machiavellin ruhtinaan, pomojen kannattaa olla mieluummin rakastettuja, kuin pelättyjä. Työntekijät voivat paljon helpommin vaihtaa inhottavan pomon toiseen (ainakin maissa, joissa työmarkkinoita ei ole sääntelyllä halvautettu täysin), kuin kansalainen voi vaihtaa ruhtinastaan.
Erityistäkynä jälleen tuttu idea siitä, että häiriötekijät ovat oikeasti häiritseviä. Häiriöt eivät vaikuta vain pelkästään työn laatuun, vaan myös suoraan koettuun onnellisuuteen. Ajatuksien harhaileminen on tutkimuksien mukaan parhaimmillaankin vähemmän hauskaa, kuin keskittynyt olotila. Häiriötekijöitä poistamalla voidaan luoda parhaat mahdolliset olosuhteet keskittymiselle: korkeampi tuottavuus, parempi mieli.
Tyytyväiset työntekijät kukoistavat. He eivät vain lepäile laakereillaan tyytyväisenä, vaan tekevät kestävästi hyvää tulosta, ovat vähemmän poissa ja venyvät erinomaisiin suorituksiin keskimääräistä useammin. Kukoistamisesta löydettiin kaksi rakennuspalikkaa: elinvoimaisuus ja oppiminen. Elinvoima nietzscheläisenä (oma tulkinta) onnellisuutena olemassaolemisestaan, innostuksena ja intohimona elämiseen. Oppiminen jatkuvana kehittymisenä, tietojen ja taitojen kerttymisenä. Molempia tarvitaan kestävää kukoistamista varten. Oppiminen ilman elinvoimaa johtaa burn-outtiin tai ylikuormittumiseen, elinvoima ilman oppimista turtuu toistoon.
Organisaatio voi auttaa työntekijää kukoistamaan tarjoamalla tietoa, palautetta, vastuuta ja asiallisen ilmapiirin. Nämäkään puolet eivät voi korvata toisiaan. Jos esimerkiksi ihmiselle annetaan valta tehdä päätöksiä, muttei tarpeeksi tietoa niiden perustaksi tai ilmapiiri rankaisee kohtuuttomasti ja epäasiallisesti huonoista päätöksistä, niin homma ei toimi.
Vastuun antamisessä tärkeää on antaa työntekijöiden vaikuttaa työhönsä ja tukea heitä tässä. Varsinkin epäonnistumisien hetkellä johdolta vaaditaan kanttia pitää kiinni sallivasta ilmapiiristä. Virheet ovat hyvä tilaisuus oppia ja jos ensimmäisen virheen kohdalla kaikki vaikutusmahdollisuudet nykäistään pois, niin siinä se ilmapiiri sitten olikin.
Tiedon jakaminen auttaa ihmisiä ottamaan vastuuta muustakin, kuin vain omalla pöydällä tapahtuvasta konkretiasta. Tiedon jakaminen luo luottamuksen tunnelmaa ja mahdollistaa uusien hyvien ideoiden syntymisen myös lattiatasolla
Epäasiallinen kohtelu on ilmiselvä työtehoa ja -moraalia laskeva tekijä. Epäkohtelias käytös luo lisää epäkohteliasta käytöstä, pomo huutaa päällikölle, päällikkö työntekijöille ja sen jälkeen työntekijät kenkkuilevat asiakkaille. Asiallinen ja aikuinen käytös pitäisi tietenkin olla ehdoton lähtökohta kaikelle. Valitettavasti tähän lehdessä ei tarjota mitään taikakeinoja, maalaisjärjellä, hyvällä esimerkillä ja nollatoleranssilla pitää pärjätä jatkossakin.
Palaute on oppimisen kannalta välttämätöntä. Faktat faktoina ja eteenpäin. Joissain yrityksissä ollaan onnistuneesti käytetty jopa reaaliaikaisia ranking-listoja työntekijöiden tehokkuudesta. Vaikka tuo äkkiseltään kuulostaa kuluttavalta ja uhkaavalta, niin ilmeisesti kyseisen yrityksen harvinaisen kannustava, kunnioittava ilmapiiri piti näinkin kylmän kvantitatiivisen ja intensiivisen mittaamistavan hedelmällisenä.
Lisää täkyjä: Tuki merkitsee todella paljon varsinkin kiireaikoina. Sekä avun saaminen, että sen tarjoaminen tiukkojen paikkojen tullen lisää todella merkittävästi hyvän meiningin määrää. Työntekijät jotka auttoivat toisia työntekijöitä, olivat sekä onnellisempia, tehokkaampia, että saivat suuremmalla todennäköisyydellä ylennyksiä. Tuen ei välttämättä edes tarvitse olla mitään konkreettista auttamista, vaan pelkästään jo ihmisten tervehtiminen lisäsi mitattavasti tyytyväisyyttä.
Samasta lehdestä löytyi myös mielenkiintoinen artikkeli poikkeavan hyvin kasvavista ja menestyvistä yrityksistä ja siitä, miten ne sen tekevät, mutta se ei ole tällä hetkellä itselle niin ajankohtainen, että ottaisin sen tarkemmin käsittelyyn. Kunhan pistän tähän muistiin.
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti